Делигирование полномочий руководителя - как метод управления
Андатпа: мақалада берілген мәлімет жас басшыларға өзекті болып табылады, басқару әдістерін шыңдау мақсатында. Менеджер функциясы, басқару міндеттерін қою, өклеттілікті бөлу талаптары.
Аннотация: материал представленный в статье актуален для молодых руководителей, с целью совершенствования управленческих методов. Функции менеджера, постановка задач по управлению, правила делегирования.
Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.
Л. Аллен (американский полит.деятель)
Прежде чем начать говорить о делигировании полномочий, прошу руководителей ответить на три моих вопроса:
Как перестать переоценивать свою важность и совершать ненужные непродуктивные действия?
Как перепоручать свои полномочия, чтобы люди ответственно подходили к выполнению конкретной работы и делали ее не менее качественно, чем вы сами?
Что делать, чтобы не утратить контроль?
Задачи, возлагаемые на руководителя, требуют определенного распределения функции между ним и подчиненным. И как сделать это распределение наиболее эффективно и продуктивно, чтобы в то же время не потерять контроль над ситуацией?
Профессор Лондонской бизнес-школы Джон Хант отмечает, что лишь 30% менеджеров и руководителей полагают, что они умеют делегировать. Из этих 30% только о каждом третьем сотрудники говорят, что он действительно хорошо распределяет задачи.
Таким образом, навыками делегирования обладает лишь каждый десятый менеджер.
Мартин Цвиллинг отмечает, что вся сложность делегирования состоит в том, чтобы определить, какие задачи можно отдать на выполнение сотрудникам, а на какие требуется обратить внимание самому.
Чтобы грамотно распределять задачи между подчиненными, считает Цвиллинг, нужно соблюдать несколько правил:
Первым делом стоит определиться, какие задачи можно делегировать, а какие — нет. Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задания, которые не интересны самому руководителю— или у него нет времени, чтобы ими заниматься. Себе, по мнению Цвиллинга, стоит оставлять только действительно важные задачи.
Затем нужно выяснить, кому делегировать. Руководитель, который постоянно контактирует со своей командой, лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу — прежде всего, нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. Кроме того, руководитель должен доверять тому, кто будет выполнять задание.
Задания и инструкции, которые выдаются работникам, должны быть правильно поставлены и трактоваться однозначно. По мнению Цвиллинга, никогда не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял своего начальника.
Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться, как продвигается её решение. Тогда начальник сможет контролировать процесс, не создавая при этом давления на сотрудника.
Один из самых сложных принципов делегирования для большинства руководителей — выдать подчиненному определенный кредит доверия и предоставить ему свободу действий. Ощущение того, что ему доверяют, вдохновит работника и поможет ему заинтересоваться задачей.
Делегировать нужно не только задачу, но и ответственность за её выполнение. Руководители, которые не умеют возлагать ответственность задругих, как отмечает Цвиллинг, довольно часто обнаруживают, что задачу в итоге выполняют они сами, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.
Нельзя позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя. Бывает так, что сотрудник, почувствовав, что задача ему не нравится, или у него недостаточно компетенций для её выполнения, пытается отказаться. «Принимать» задачу обратно, говорит Цвиллинг, можно лишь в ограниченном числе случаев.
Следует вновь напомнить, что главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.
Особо деликатный аспект этого принципа — организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.
Для улучшения межличностных отношений в коллективе. Делегирование полномочий укрепляет взаимное доверие между руководителем и подчиненными, повышает профессиональную активность всего подразделения, лояльность персонала к компании, укрепляет корпоративные связи.
Всегда делегируются:
задачи, требующие узкой специализации;
сбор информации и данных;
подготовительные, организационные мероприятия;
рутинные, ежедневные обязанности.
Никогда не делегируются:
стратегические задачи;
долгосрочное планирование;
оценка эффективности;
решения о поощрениях и взысканиях;
особо важные, срочные, конфиденциальные вопросы.
Правила делегирования
Прежде, чем делегировать полномочия, ответьте на вопросы: «Зачем? Кому? Каким образом? Какие выгоды это принесет? Какие могут возникнуть сложности и препятствия?»
Делегируя ответственность за выполнение задания, не забудьте делегировать полномочия для его выполнения.
Обеспечьте право доступа подчиненных к необходимым ресурсам.
Осуществляйте общее руководство и контроль выполнения задания.
Делегируйте всегда, когда для этого есть возможность.
Вовлекайте в процесс делегирования максимальное количество сотрудников.
Поощряйте инициативу подчиненных брать на себя ответственность за выполнение задания.
Практическое задание
Просмотрите список ваших задач на ближайшую неделю.
Какие из них можно без особых трудностей делегировать подчиненным?
Какие — нельзя ни при каких обстоятельствах?
Продумайте, какие выгоды смогут получить ваши сотрудники от выполнения дополнительных поручений?
Автор; Ляззат Жолбатырова,
Заведующий методическим кабинетом отдела образования
ЗКО, Бурлинского района
